【项目背景】
肥城康王酒业有限公司位于山东省泰安市肥城县（县级市），是全国综合能力百强县之一，下属乡镇办事处14个，总人口逾百万。康王酒业始建于1948年，与众多山东白酒企业一样，在计划经济时代获得过无数辉煌与荣耀，但随着经济体制的改革，企业营销思路逐步落后与市场，在项目组进入之前，企业销售额不断下滑，产品结构不合理、获利率低下，由于体制原因，二十余人的销售团队养活着企业近千余人的在岗职工。泰安作为山东省一线白酒企业泰山特曲的大本营，仅在肥城2007年销售额约7000万，市占率在50%以上，以光瓶泰山老窖、盒酒泰山特曲和酒仙产品为主，在大众消费及政商务接待占据绝对主导地位，而康王酒业作为肥城本土白酒企业，受泰山特曲挤压严重，2007年企业销售额仅千余万，处于生存边缘；
【咨询需求】
1. 企业销售额亟待提升与突破，摆脱生存危机；
2. 优化产品结构，摆脱光瓶酒为主的销售状态，提高企业获利率；
3. 建立以“销售为龙头”企业管理模式，释放企业产能，重建销售组织；
4. 梳理渠道分销网络，保证良性的市场秩序，为企业中长期发展和本埠利基市场的打造奠定基础；
【营销诊断及策略应对】
一、 品牌方面
1. 作为本土具有几十年历史的白酒企业，在本埠市场的知名度不言而喻，但受两次破产及企业销售额持续走低的影响，消费者对于康王品牌缺乏安全感，美誉度几乎为负，成为消费者购买的最大阻力；
2. 康王品牌与消费者关系缺乏价值维系，对于消费者而言，康王仅仅是历史的见证物和地方特产，相较于泰山特曲而言，康王品牌对于企业级产品的附加价值贡献不利，品牌力非常之弱；
策略应对：
1. 产品是品牌的根基，品牌新形象需要通过主力产品给予消费者的价值来实现，通过持续良好的市场表现与消费者建立牢固的消费关系来形成，品牌的重塑是以对康王产品品系结构的重新梳理为基础进行开展的；
2. 借助长久的企业历史及丰富的原酒产能，凝练出“本色原香·康王河”的主品牌定位，重新演绎小泥窖五真相溶、本色蕴香的生产工艺；
3. 将主推产品与企业历史相结合，开发“真情60年”系列产品，通过主导产品的品质定位沟通形成整合传播效应，逐步改变原有消费者认知，重建消费者与康王酒业及康王品牌的消费信心；
4. 加强地面事件与公关事件的传播，在区域市场范围内，制造话题性传播，充分形成消费者与消费者、消费者与产品间、消费者与品牌间的互动，提供品牌文化与产品的体验环境，从而快速形成传播影响，实现品牌认同。自2008年开始，项目组开始分步骤的对核心渠道、终端成员、核心消费群体开展厂区参观及培训、拓展活动；
（二）组织方面
1. 内部组织管理相对紊乱，部门、岗位职责不清，销售部门不健全，服务于市场的职能部门基本缺失；
2. 销售组织人员老化严重，市场营销思路落后，仍然处于全区域无序招商阶段，没有深入市场、服务终端、服务消费者的意识；
3. 人员薪资依然是单纯的提成制，受产品结构影响，整体销售部门薪资水平远低于区域内其他行业，团队执行力及能动性缺失严重；
策略应对
1. 在全场范围内进行开展人员竞岗活动，本着以岗定人的组织原则，引进岗位竞争机制，短期内充分发挥组织人员能动心，冲击销量，解除企业生存危机；
2. 建立健全销售部门及组织构架，明确销售部门岗位职责，以组织服务市场的原则为主导，根据渠道模式明晰各岗位日常工作内容及内部管理流程等规章制度，逐步实现以制度管理来代替以人管人的管理模式；
3. 建立系统化的组织培训学习课程，着力于内生型成长组织的打造，为销售人员提供薪资保障之外的个人价值实现方式，提高销售人员对组织、对企业的归属感；
4. 建立企划部、市场部，以收集、整理市场销售数据、市场调研、客诉处理及销售部人员日常工作查核、对接外部广告公司、促品采购、分发等工作；
5. 重新拟定销售人员薪资考核机制，从单纯的量化考核逐步调整为关键性指标考核相结合的考核模式，并根据企业销售规模的不断提升来调整销售团队薪资水平，丰富销售团队各项福利待遇，是销售人员充分感受到企业发展所带来的利益，形成组织合力；
（三）产品方面
1. 产品线冗长，2008年项目组入驻之初，企业销售单品达到百余款，且集中在散酒、捆扎酒、光瓶酒范围内，中档、高档盒酒产品缺失；
2. 产品结构低下，2007年企业光瓶酒及以下产品的销售额占企业全年销售额的60%以上，企业获利水平低下；且因提成制及销量压力，导致市场产品价格混乱；
3. 产品包装落后，受计划经济运作思路影响，企业中高层管理人员认为只要产品品质好，包装不重要，导致一方面，因产品原酒投入量较大带来的产品成本过高，另一方面产品的外在表现力弱、产品力低下；
策略应对：
1. 重新梳理产品结构，确立以“康王陈酿”、“康王御液王”两个品系构成康王酒业产品结构，并分别覆盖中低档大众消费档位（百元/箱）和政商务接待档位（百元/瓶），对市场主竞品泰山系列采取跟随策略；
2. 基于企业资源有限、品牌力弱的前提，以“康王陈酿”为主推品系，重新开发三款产品（红福陈酿、精品陈酿及珍品陈酿），精品陈酿为主推单品，直切泰山特曲新精品市场份额；
3. 康王御液王前期仅在特定渠道（名酒店、重点酒店）进行推广，主要以消费者促销形式带动销售，挤占泰山酒仙在该档位的销售份额，并随着该品系产品销售规模的扩大及企业销售业绩的增长，逐步进行高空品牌传播媒介的投入及企事业单位时间行销活动的开展；
4. 其他企业既有产品仅作为企业产能释放的补充性产品，在销售淡旺季，以高渠道促销力度直接带动销售，补充企业销售业绩；
（四）渠道方面
1. 企业大经销商思想严重，缺乏渠道布建和管理意识，严格意义上的本品经销商数量为零，基本处于无渠道状态，本品处于寄托在主竞品经销商手中代卖的状态；
2. 同时因产品老化、盘价紊乱影响，且促销手段单一，缺乏灵活性，导致终端销售康王河产品的积极性非常低，销售品项也仅限于低档散酒、捆扎酒等低档产品；
3. 对渠道的销售情境认知不清，出现所推广产品档位、目标人群与渠道属性不匹配，在高促销力度的推动情况下，依然无法取得良好的市场业绩；
策略应对：
1. 确立“区域为王、渠道第一”的销售网络构架思路，致力于打造企业与经销商合作平台，要求经销商参与到从产品的开发、盘价设计、市场策略、活动执行等市场活动中，在企业不断发展壮大的同时，培育出一批与企业共同成长发展的经销商团队；
2. 在传统销售网络内，以“直分销”为渠道模型，建立从企业到经销商、经销商到终端的三级销售网络，强化和提升“以企业为主体，管控经销商”、“以经销商为主体，管控终端”的双力体系；
3. 细分终端类别，在主导产品不同的成长阶段以不同的对应终端为主发力点，对整个市场进行逐点爆破，形成餐饮与流通、大渠道与特通的共振；
【项目绩效呈现】
1. 自项目组2008年入驻至今，企业保持着每年30%以上的销售增幅，截止至2016年，企业全年销售额顺利突破亿元大关，其中肥城县县级市场实现销售额1.1亿；
2. 产品大幅优化，康王陈酿及康王御液王成为本埠市场中低档大众消费档位及政商务接待档位首选品牌，单品系2016年各占企业年度总销售额40%以上份额。其中精品陈酿单品年销量达到40余万箱、御液王单品系年销售额近4000万；
3. 在销售部门建立起“1+3+5”的从经理到主管、到基础业代的金字塔型组织结构，销售组织扩充近百余人，且80后年轻一代人员占整个销售组织人数60%以上，组织趋于年轻化；所有中高层销售管理人员全部由内部培养提拔，内生型学习成长组织雏形建设完成；
4. 自2012年开始，康王酒业销售区域逐步开始对周边市场进行渗透，新泰、平阴市场处于良好的发展态势。全区域以终端精细化、区域市场精耕为方向，完成客户招商40余名，肥城市内经销商客户基本为自2008年合作至今，渠道粘合度非常高；并随着渠道的下沉，区域市场明星客户达1200余家，分别覆盖流通和餐饮，单店年销售额贡献均在5万以上，基本完成区域市场的优质渠道客户、优质销售终端的垄断；
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